2016年8月4日星期四

red bull

指導者 / 總編輯張蕙娟分享者 / 黃柏翰

公司簡介

1986年奧地利商人Dietrich Mateschitz與華裔泰商許書標合資在奧地利創立Red Bull，兩個人各別持有公司49%的股份，其餘2%股份由許書標的兒子持有。相較於傳統提神飲料的銷售目標為藍領與勞工，Red Bull在飲料裡加入了碳酸成分，並且以流行、時尚來包裝產品，並將銷售目標鎖定於喜好音樂與運動的年輕人，而Red Bull更將自己的產品定位於媒體與社群，資訊的提供者。從Red Bull的官方網站即可發現，網站上呈現的皆是Red Bull所主辦與贊助的體育、音樂、藝術等活動的資訊，而要尋找產品與公司的資訊需要在網站的右上方很小的連結才能取得。

品牌社群平台

Red Bull的官方網站雖然是個龐大的資訊站，然而Red Bull仍然在自身不同的品牌活動創建並經營多元的社群平台，讓品牌能夠透過社群分享來持續接觸並擴展粉絲群。

圖一_Red Bull社群平台
美國前五大能量飲料銷售數自2010年至2013年皆分屬於Red Bull、Monster與Rock Star，而2013年能量飲料市佔率RedBull將近一半為43％、Monster為39%，而Rockstar雖名列第三，卻僅僅只有10%。三家能量飲料公司在主要社群平台如：Facebook、Twitter、Instagram、Google+、Youtube、Pinterest等等的使用與否大同小異，不過在粉絲的追蹤數量上卻有極大的差異。RedBull的表現皆遠遠勝過另外兩家公司。

圖二 2013能量飲料市佔圖

圖三 RedBull、Monster、Rock四大社群平台

RedBullStratos

簡介

本計劃是由RedBull所贊助的，計劃的主要內容是以一個氦氣球和加壓艙，將跳傘員送上平流層後進行自由落體落下跳傘。這個計劃歷時將近八年的時間，並與眾多科學家一同合作，經過多年籌備與試跳後，在2012年十月終於在第四次跳傘成功完成計劃。

社群平台

這次計劃的跳傘員為FelixBaumgartner，他是一位長期由RedBull所贊助的奧地利職業跳傘員，他的個人臉書粉絲頁與RedBullStratos推特粉絲頁同年2009創立的，有關計劃的活動消息皆會公佈在RedBullStratos的推特與臉書粉絲頁、Felix個人粉絲頁，而Felix的個人粉絲頁上亦會發表其他的跳傘活動。 2012年十月十日至2012年十月十六日是RedBullStratos最為關鍵與受到矚目的一周，在這段期間RedBull、RedBullStratos、Felix三個臉書粉絲專頁各有不同的表現。從表一中可以看出三個粉絲頁在一周之內增加的粉絲數量與談論用戶數的差別。RedBull的增加數量在三者中為最低，而由於其本身已擁有的粉絲數量多，所以談論用戶數為最高。然而，從圖四的活躍程度來看，也因為RedBull的粉絲基數太大，因此在活躍程度的表現上非常的低，相較之下，另外兩者則有較優的表現，Felix的個人粉絲頁甚至突破100％。

表一RedBull、RedBullStratos、FelixBaumgartner臉書粉絲頁比較表

圖四活躍程度折線圖

圖五談論用戶折線圖

營運成績

2012銷售成績皆有顯著的成長因結合有效率的成本管理及持續品牌推廣的成果，當年度的RedBullStratos計劃亦使Red Bull知名度大開。

圖六2012年RedBull世界盈利成長

表二 RedBull 2011年與2012比較表

參考資料

1. http://en.wikipedia.org 2. http://www.redbull.com 3. http://energydrink.redbull.com 4. http://www.redbullstratos.com 5. http://www.caffeineinformer.com 6. http://allfacebook.com 7. http://www.socialbakers.com

美國維珍航空

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

指導者 / 總編輯張蕙娟分享者 / 蔡曉婷

圖一_維珍美國LOGO

企業概況簡介

公司簡介

維珍美國航空（見圖一）隸屬於維珍集團，是在美國註冊的廉價航空公司，於2004年在美國成立，並在2007年8月開始營運，目標是針對商業客戶，在美國東岸與西岸的主要都會區，提供點對點的長程航線。機隊數量自34架成長至2014年已達53架，並且在美國境內有20個通航城市，墨西哥也有3個通航城市。維珍集團並授權維珍美國航空可合法使用集團的註冊商標「維珍」（Virgin）。維珍美國航空與來自英國的維珍航空並無直接的關係，維珍美國航空與該集團的其他航空公司，如澳洲維珍藍色航空（Virgin Blue）、英國維珍航空（Virgin Atlantic Airways）、維珍奈及利亞航空（Virgin Nigeria）等並無從屬的關係，各公司僅共用維珍集團的商標。

營運狀況

根據美國維珍航空公布的財報，在機上付費服務有相當卓越的表現（見表一），自07年營運至10年，整體成長超過1300%達到515億6300萬美元；另外，13年時，也開始轉虧為盈，首次公告全年獲利，營收（Operating Income）部分相較12年虧損3170萬，13年則達到獲利8090萬；淨收入（Net Income）部分12年虧損1454萬，13年則達獲利1010萬；乘客人數也成長了1.8%達到630萬。

表一_機上附加收費營收成長圖

品牌定位

“This Is How To Fly.A Breath of Fresh Airline”這句話作為Slogan完整表現出維珍美國的品牌定位，美國航空業競爭非常激烈，但在一片廝殺當中，維珍美國以創新、突破的方式成為後起之秀，總是有讓人眼睛為之一亮的創新想法。維珍集團創辦人李查班森（Richard Branson）一直以來都作為維珍品牌強烈鮮明的代表人物，帶著天生大膽又的叛逆性格，喜愛冒險、創新、突破，也造就了維珍美國航空承襲了一貫的品牌形象。維珍美國致力於提供低價位、高品質的服務，並且在航空業當中有傑出的表現，在康納斯特旅遊者雜誌（Conde Nast Traveler）Annual Business Travel Awards評比中（見表二）

表二_Annual Business Travel Awards評比
08－12年都由維珍美國蟬聯冠軍，評比項目包含登機、機上服務、機艙舒適度、餐點等；在Travel+ Leisure’s World’s Best Awards中（見表三）也持續蟬聯拿下08－12年“Best Domestic Airline”的冠軍，證明維珍美國雖然是廉價航空，但在服務品質也絕對不亞於其他航空公司。

表三_Travel+ Leisure’s World’s Best Awards

服務特色

維珍美國進行過「登機證再造」的活動（見圖二、三），曾將登機證的尺寸縮減為適宜放入口袋的大小，抑或是在登機證上加入免費優惠券，乘客會隨機地獲得合作店家的優惠（例如：Apple Store九折優惠）、免費餐點或免費升級艙等。這些在小細節製造驚喜的改變，都提升了維珍美國的親和力，也同時在乘客心中建立了深刻的品牌形象，更重要的是，達到彼此的雙贏策略－乘客獲得喜悅的同時也促進了機上消費。

圖二_登機證再造一

圖三_登機證再造二
另外，維珍引以為傲的機上娛樂系統（IFE System，In-Flight Entertainment）（見圖四），也是不得不提的一項特色，除了提供多樣的音樂、影視娛樂選擇外，乘客的搭乘紀錄、里程數累計等個人相關資訊也可以藉由系統呈現；螢幕點餐、線上客服是跟隨現代人追求即時、便利性的服務打造的功能；最後，則是目前維珍美國努力發展的新領域──機上社群，提供機位間互傳餐點、訊息的功能，這些全部都可以透過在乘客眼前的9吋觸控螢幕即可達成。

行銷策略

目標族群

與多數廉航相同的是，維珍美國也選擇了商業客戶作為他們的目標族群，但不同的是，維珍美國鎖定了再更加深入及精準的一群顧客：年輕、都會、擅用科技產品並接觸社群媒體，大約在25－44歲左右。為什麼要選擇這樣的族群呢？是因為他們發現維珍的航空70%訂單來自網路，而社群網路則是針對這個族群最佳的行銷管道。

行銷策略

07年開始，全球邁入任何通路、媒體都在快速發展的時期，尤其是網路、社群的崛起，讓行銷管道開創了一個新紀元，而維珍美國正是在這樣的年代誕生的，他們是唯一在矽谷扎根的美國航空公司，行銷預算有70%在線上、社群媒體、部落格等。維珍美國認為，有別於過去傳統媒體接觸顧客的方式，應該用更有效、更貼近的方式去和目標族群連結。利用網路、社群平台的即時性、互動性高等特色，也印證了他們相信「第二印象＞第一印象」的顧客關係管理核心。

競爭者

美國國內航空市場可說是趨近於飽和的狀態，在廉價航空的部分，美國約有7家左右，以價格來看，維珍美國並非具有強勢的價格優勢；機隊數量、通航城市也都因成立時間短而呈現弱勢（見表四）；但以廉價航空市場來看，西南航空（Southwest Airline）僅提供單一艙等選擇，而維珍美國則是和多數航空一樣提供頭等、升級經濟、經濟艙的選擇。

表四_維珍美國、聯航、西南航空比較
在眾多航空公司當中，顯然年幼的維珍美國並不具市占率的優勢，但在由安柏瑞德航太科技大學（Embry-Riddle Aeronautical University）和威契塔州立大學（ Wichita State University）根據美國運輸部資料，彙整出第24屆年度航空公司品質評價（Airline Quality Rating）（見表五），美國維珍自13年加入就持續蟬聯冠軍至今（2014），評比項目包含：準時抵達比率、非自願性拒絕登機（Involuntary Denied Boarding）、行李處理不當與整體客訴。

表五_Airline Quality Rating
並且在13年第一季廉航的RASM（RASM，Revenue per available seat mile：營收／乘坐里程數）成長率當中（見表六），美國維珍以17.7%的高成長率領先其他廉價航空。

表六_2013Q1廉價航空RASM成長率比
在樞紐機場──舊金山國際機場（SFO）當中，維珍美國也佔有第二大的市占率（見表七）。維珍美國的發言人Jennifer Thomas表示：「維珍美國的宗旨並非成為市占率最高的航空，而是重新塑造航空。」

表七_舊金山機場市占率

社群行銷

社群平台

結算至14年1月，維珍美國的社群平台：Youtube14,667訂閱人次、Google+ 有140萬人將其加入社交圈、Twitter 有471,790人追蹤、Facebook有483,246名粉絲和Instagram有29,488人追蹤。維珍美國的社群媒體經理Jill Fletcher表示：「我們在國內航空擁有最高的Facebook和Twitter成長率。」

經營特色

檢視美國維珍的社群行銷，可以歸納出五個特點： 1. 了解顧客──針對目標族群（Creative Class），採用相對應的行銷管道 2. 挑戰與創新──不設限地以創新的方式，為社群添加生命力 3. 連結，不要推銷──利用社群了解客戶需求，建立雙向的溝通關係，讓品牌更加值 4. 擅用第三方應用程式──利用Hootsuite將各個社群整合，有效管理各大社群平台 5. 以真誠與社群互動──提供有趣、實用的資訊，並重視客戶回覆，建立良好互動

案例

在13年10月29日時，維珍美國在Youtube發佈了一個飛安宣導影片，引起廣大迴響，這隻飛安影片一反過去沉悶無趣的解說步驟，以歌舞劇ＭＶ的方式呈現（見圖五），請來《舞力全開二》、《舞力全開3D》導演朱浩偉(Jon Chu)操刀，36位專業舞者、《American Idol》參賽者Todrick Hall作詞作曲。

圖五_維珍美國飛安宣導影片
這支影片在Youtube上線短短3天就突破280萬觀看人數，12天就突破580萬人觀看；Facebook也在兩周內有43萬人分享；Twitter則是1萬7千篇推文，後續響應的人數更不在話下。另外，同時舉辦的「飛航安全影片的模仿大賽」（見圖六），透過Instagram參賽的作品數也達到364件，活動標籤#vxsafetydance也有7000則推文左右。

圖六_飛航安全影片模仿大賽

策略分析

顯然這又是維珍美國擅於操作社群媒體行銷的一則成功案例，能夠在短時間內有如此廣大的迴響，除了破壞式的創新構想，最終仍必須歸功於社群平台的病毒式擴散。抓住人對於新奇有趣的事物會分享給朋友的心理，將原本觀眾只僅限於機上乘客的飛安影片，搖身一變成為擴散至全世界的影片，即使不是乘客也都爭相一睹這個影片。同時為了延續群眾的響應，舉辦舞蹈模仿大賽，大眾可以參與票選，最終優勝者可以成為下一支飛安影片的主角。整體的行銷活動不僅是單向傳遞訊息，而是雙向的互動，甚至可以讓群眾參與決策或演出，整體參與度提高的同時也將這個行銷活動更深地融入消費者的生活。當然，這整個行銷活動都傳遞了維珍一直以來的品牌訊息──創新，不論從再造飛安影片、後續活動等都可以感受到這個品牌不變的活力。

近期發展

機上社群

預計在14年7月維珍美國將正式在機上啟用Here On Biz手機APP（見圖七），打造屬於維京美國的機上社群，乘客可利用機上Wifi，使用LinkedIn帳號登入，此APP會利用地理定位，顯示出在同班機上的乘客資訊。

圖七_Here On Biz 機內社群APP
維珍想開拓這個領域主要是因為，經過對乘客資訊的調查研究，發現商務乘客對建立同航班、路線的乘客關係的需求。甚至聽到許多關於在飛機上找到合夥人、激發出新想法的故事。雖然現今地理定位的APP非常多，但把行動定位帶上35,000英呎的高空是絕無僅有的。另外他們認為，建立乘客間的社群，可以幫助維珍的乘客提升忠誠度，以及維珍本身也可以藉此擴展機上Wifi、座位間互相點送餐等原有機上相關服務更多的附加效益。

著重獲利

直至2013年，維珍美國才首次公告年度獲利，第四季毛利1420萬，相較去年同期則為虧損2千5百萬元。2013年度淨收入為1010萬，2012年則虧損1454萬；並且，在平均費用從$195上升至$204的情況下，2012年乘客數為6200萬，2013年則上升至6300萬；同時乘坐率有些微提升, 自79%上升至2013年80%, 並且增產了8%的每位乘客里程營收；另外在6.9%營收成長下，卻只伴隨1.5%的營運成本上升。維珍表示：自2012年末開始，將發展重心自擴張航空規模轉移到專注獲利，刪減運輸量低的航線、加開使用效率高的航線，以提升獲利能力。

公開募股

隨著獲利時期的到來，維珍美國的CEO David Cush 在接受TheStreet.com的專訪時表示：目前計畫在14年後期，視市場情況開始準備IPO。

結論

品牌

強烈鮮明的品牌形象自創立至今，已經深植消費者心中，算在航空業中的閃亮新星。未來，公司除了維持一貫的品牌信息傳遞，最重要的是做好服務品質管控、持續在服務上讓乘客有所驚豔，穩固維珍美國「低價格，高品質」的市場定位。

顧客社群

從乘客互傳餐點、Here On Biz的APP的開發，可以發現維珍想打造顧客社群的企圖心，期待未來能夠再發展出更多延伸服務，甚至將CRM也一併融入其中經營，讓機上社群發揮最大價值。

價格

雖然定位為廉價航空，擁有低廉票價之外，最大部分的收益其實來自加值付費服務：機上飲食、娛樂等，目前維珍美國有部分忠實乘客，即使整趟旅程的價格花費會高於其他廉航，也願意搭乘維珍航空，這部分將成為未來必須專注的TA，在做出市場區隔後，必須再提高顧客忠誠度。

發展重心改變

2013年，維珍美國開始停止持續增加航線（擴大市占），並刪減運輸量低的航線，專注於提升使用率高的航線效能，來做為節省營運成本的方法，藉此提高獲利，比起市占率，維珍更專注於穩固市場，並將利益最大化。

未來挑戰與危機

創新服務的快速複製

VA以強烈的創新、突破品牌形象立足於競爭激烈的航空市場，但其他競爭者同時也正在加緊腳步跟上，在現今時代，創新的idea被推出後，其他競爭者也會快速複製仿效，有時甚至可以引起更大的迴響。需要思考的是：什麼是只有VA才做得出的創新？

低市占與TA範圍限制

維珍美國至今才剛成立10年，相較於其他歷史悠久的航空公司，市占率處於劣勢，雖然VA強調不著重於擴張版圖，但在市占率有限的情況下，加上目標族群只著重年輕散客，如何不斷提升載客率、RASM等將是一大挑戰，如何從有限的目標客群中獲取最大利益？

持續獲利

對於維珍來說，雖然機票價格並非極具競爭力，但仍獲得乘客喜愛。其中，一部分重要收入來自機上收費服務，目前雖然以創新與高水準服務博得顧客青睞，但當其他競爭者也陸續跟進後，顧客是否會持續買單？雖然現在是開創獲利時代之初，但除了刪減成本外，未來該如何保持獲利？

資料參考來源

品牌好書分享─Brand SenseSensory Secrets Behind the Stuff We Buy

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

指導者 / 總編輯張蕙娟分享者 / 葉晴雯

作者：Martin Lindstorm 出版社：Simon & Schuster 初版年：2005

讀書心得

本書作者為Martin Lindstorm，曾在《TIME Magazine》、《Harvard Business Review》等雜誌擔任專欄作家。Martin Lindstorm的主要專長是品牌和消費者行為，著有《Brandwashed》、《Buyology》等與行銷、消費者行為相關的書籍。在本書，他提到人們感官的力量與品牌的關聯，以及目前許多企業運用感官來打造品牌的實例。

圖一_Brand Sense書封

五個感官

由於科技及多媒體發達，每天人們都會曝露在大量的廣告之下，廣告所能造成的行銷效果已經不如以往。如此競爭激烈，每間公司投入於廣告的預算愈來愈高，成效卻不彰，使得廣告已經達到了撞牆期(hit the wall)。現今的廣告不論是平面廣告或是電子廣告，大多只使用到視覺(sight)和聽覺(sound)，絕少使用到人類所擁有的另外三個感官：嗅覺(smell)、味覺(taste)，和觸覺(touch)。因為高頻率地曝光在視覺刺激下，視覺對消費者所產生的影響其實已經不如人們原以為的大。如何利用另外三個被忽略的感官來建立自己獨一無二的品牌，就成了現今各企業為了要成功打造品牌必須要面對的課題。作者在本書特別強調出新加坡航空的例子。新加坡航空的空姐除了有固定的制服外，所打扮的妝容也只能使用公司所規定的兩套彩妝中選擇。女性身材符合同一套制服尺寸，相貌要長得跟公司形象廣告上得那位差不多，行為舉止、交談、走路姿勢、餐點順序都有嚴格規定。另外，新加坡航空將一款特定的香水申請專利。據顧客的敘述，這是一種聞起來充滿亞洲的熱帶風情，還有女性氣質的味道。機組服務人員所噴的香水都含有這一款香水，服務的熱毛巾、機艙內都噴上這款香水，讓顧客在一進到機艙就受到同一種氣味的薰陶。這款香水也成為新航的獨特標誌之一，顧客一聞到這個味道，就會想到新加坡航空。新加坡航空在視覺和嗅覺的傳達上，完整且一致，由此可見，新加坡航空不僅擁有了視覺上的品牌，也擁有了嗅覺上的品牌。

打破品牌

本書作者提到，現今許多品牌都只靠著logo來維持品牌辨識度，消費者只有在看到logo時，才會知道當下所遇到的品牌為何。但其實logo在品牌中並不是最重要的，事實上，品牌所含蓋的範圍比logo還要大上許多。如果品牌只依靠logo來維繫，那麼品牌跟消費者之間的連結將十分脆弱。於是，企業應該問自己：「去掉logo，我還剩下什麼？」、「如果沒有logo，消費者是否能夠輕易辨識剩下的那部分？」在「打破品牌」這部分，作者強調，將一個品牌打破後，品牌的每個面向(包括聲音、觸碰、影像)都要能夠獨立完整詮釋品牌或產品。若消費者能夠在沒有logo的情況下輕易辨識出品牌，那才會是成功的品牌。因此，品牌的每個面向都和logo同等重要，每個面向都不該被忽視。品牌可被打破的面向共有十二個，分別是圖片、顏色、形狀、名字、語言、圖示、聲音、導向、行為、服務、傳統和儀式。

圖二_品牌可被打破的面向
舉例來說，當初可口可樂在設計容器的時候，向設計公司表示，他們需要一個瓶子是就算砸碎在地板上，也可以分辨出就是可口可樂的瓶子。於是，可口可樂的曲線瓶就誕生了。這個瓶子也確實獨一無二，讓人一看到瓶子的形狀就知道是可口可樂。可口可樂在形狀上擁有了完全的可打破性，但是在顏色的領域上，卻是另外一個挑戰。跟據調查，全世界有33%的人一看到紅色就連想到可口可樂，第二名是電信公司沃達豐(主要是沃達豐的使用地區)，佔24%。第三名是百威啤酒，再來是麥當勞。雖然可口可樂佔了三分之一，是第一名，但是跟第二名差距不大，並沒有佔有全部的優勢。

顏色是最顯而易見的元素，但當要將顏色與品牌連結，卻並不容易。雖然研究顯示品牌與顏色的辨識程度與顏色的醒目程度並無直接關連，但是常常有許多品牌爭奪同一個顏色的情形產生(畢竟顏色種類有限)，相對地，也會瓜分掉消費者對品牌顏色的認知。而在顏色上表現較亮眼的莫過於Tiffany & Co。Tiffany & Co的粉藍色盒子，就算沒有印上logo，不論是男性或女性都可以輕易辨識。Tiffany & Co已經成功地將自己的品牌與顏色緊緊地連結在一起，在顏色上可以輕易打破。

將宗教應用於品牌

宗教可以說是完全使用了五種感官，而且讓信徒完全沉溺於其中。另外，現今世界存在太多變動，使得消費者希望能夠投資在會持續存在的標的。相較之下，宗教在充滿不確定的世界提供了一個穩定的存在。若品牌能夠將宗教的元素應用於其中，則可以長久延續品牌與顧客的關係。現今已經可以見到有少數品牌已經如宗教般地存在，讓消費者義無反顧地信服，如蘋果、哈雷機車，和Hello Kitty。宗教有十個特性可以成為品牌追求的方向，使得品牌變得如宗教一樣：歸屬感(A sense of belonging)、遠見(A clear vision)、敵人(Enemies)、福音主義(Evangelism)、排場(Grandeur)、說故事(Storytelling)、感官吸引(Sensory appeal)、儀式(Rituals)、象徵(Symbols)，和神秘感(Mystery)。

歸屬感：所有的宗教都是由一個團體開始成長，團體內信徒的凝聚力創造出強烈的歸屬感。
遠見：須要有一個透明的目標，並且要有一個有遠見的領導者。
敵人：一個可見的敵人可以讓人有機會去認清自己的同盟。
福音主義：每個宗教都有福音主義，而品牌可以藉此吸引大批消費者。
排場：神秘感和威嚴可以讓消費者無法離開。
說故事：需要先創造並發展一個有故事性的產品，可以讓顧客自行增加想像和結尾。
感官吸引：現今的品牌都還無法觸及所有五種感官，但是宗教卻可以，顏色、制服、語言環境，這些都是一個成功的品牌需要的。
儀式：不論是行銷人員想出來的，還是消費者自行發展出來的，儀式都不可或缺，這些都可能成為傳統。
象徵：肖像傳遞迅速擴展。每個宗教都有肖像，但只有少數品牌持續地整合他們的象徵。
神秘感：和排場一樣，神秘感使人沉於其中，無法離開。

結語

要想成為感官品牌，除了要發現新的感官訴求，同時也要尋找公司本身已擁有卻未被發現的感官資產。而這些感官資產，不論是聲音或味道，通常是可以成為註冊商標的。在確保競爭對手無法擁有該資產之後，公司就應該將這些感官資產應用在新的產品線上，延續消費者對該品牌的感官刺激。品牌的最終目標是確保顧客一再使用該品牌，也不會注意到競爭者的產品，建立消費者長久的忠誠度。

Warby Parker

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

指導者 / 總編輯張蕙娟分享者 / 游端儀

有鑒於眼鏡市場被少數大公司壟斷，市售的設計款處方眼鏡價格往往高於成本好幾倍，眼鏡公司獲取暴利，於是在2010年，四位就讀於美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的同學──Neil Blumenthal、Andrew Hunt、 David Gilboa和Jeffrey Raider在美國紐約開始了Warby Parker這間處方眼鏡與太陽眼鏡公司的事業。Warby Parker採獨特的線上銷售方式，並有為數不多的零售點與展示空間輔助。透過不同於大公司的經營手法，Warby Parker有效降低生產成本，並以相對合理的價格販售時尚的復古風格處方眼鏡。另外，他們買一捐一的慈善公益也成功增加知名度，造就更多銷售額。Warby Parker去年員工數約有175人，目前仍是私人公司，並沒有公開獲利資訊，只有透露2013年的營收大約是兩千五百萬美元，預估今年會成長一倍。

經營理念

Warby Parker認為，眼鏡不該是如此高價的產品，便宜的價格也可以有精品的品質。一直以來，處方眼鏡經過中間商與大廠商等人為操縱因素，價格往往過高，因此他們希望提供消費者一個購買價格合理、品質優良、有型的設計款眼鏡新選擇。此外，Warby Parker發現全球有近十億的人無法獲得眼鏡，這表示全球有15％的人口無法有效學習或工作，這也是Warby Parker希望能透過買一捐一的活動協助改善的目標。

運作模式

購買方式

消費者可以到Warby Parker的網站選擇最多五副想試戴的鏡框，Warby Parker會直接寄到消費者指定的地點，並提供五天的試戴期讓消費者親自體驗，在此期間，可以問問親朋好友或是拍照上傳到社群網站詢問他人的意見，決定好之後再在線上下單購買喜歡的鏡框，最後，將試戴用的鏡框全部寄回去就完成了，過程中所有的運費都由Warby Parker負擔。除此之外，消費者也可以選擇到實體店面參觀選購。

慈善公益

為了協助改善無法取得眼鏡的人們無法有效工作或學習的現象，Warby Parker與非營利組織VisionSpring合作提出了買一捐一的計畫：消費者每購買一副眼鏡，Warby Parker就捐出一副眼鏡給需要的人。除了捐獻以外，他們也訓練落後地區的低收入人士從事基礎的視力檢查與視力保健宣導，並在當地以合理的價格販售眼鏡。

行銷策略

產業發展與現況

全球眼鏡（eyewear）市場產值約有台幣7,500億元，目前仍然呈現穩定成長的狀態。2013年，全球眼鏡市場產值較前一年上升了4％，而鏡片類產品依舊為最大宗。各地的銷售情況，西歐地區的成率普遍低於平均，甚至負成長，不過中國、印度、俄羅斯、泰國等新興市場的成長率皆超過15％。由於科技產品的發達導致生活型態改變，以及高齡化帶來的老年人口的視力退化問題，預估往後的眼鏡市場產值會持續成長。單看美國眼鏡市場的概況，目前網路銷售只佔2％，實體店面佔絕大多數，經營成本高；最大廠商Luxottica市占率約80%，幾乎壟斷整個眼鏡產業，使價格被調高，一副眼鏡通常要價300美元以上，設計感較佳的甚至超過600美元，遠高於成本；許多商店為了將消費者留在自家店面消費，往往不願意免費提供消費者瞳孔距離（PD，pupillary distance）資料，而瞳孔距離是處方眼鏡的必備資訊。

STP

Segmentation：市場分類為有眼鏡需求與沒有眼鏡需求的兩部份，眼鏡包含普通眼鏡、太陽眼鏡與單片眼鏡。現代人不一定有近視才會帶眼鏡，有些視力正常的人為了服裝搭配需求也會購置幾副眼鏡，而太陽眼鏡則是一直以來都是時尚人士必備的單品。 Target：Warby Parker的鏡框為復古的風格，目標為年齡25歲以上，喜歡復古風格且不想花大錢購買眼鏡的人。 Position：Warby Parker的核心理念就是提供高品質且價格合理的眼鏡給消費者，同時期望能對社會有一些貢獻，因此他們的產品定位為平價、有公益心兼具時尚的精品眼鏡。

4P

Product

以產品分析來看，曾獲得各大時尚雜誌介紹，包含ELLE、Esquire、GQ、Vogue等知名時尚雜誌。選用耐衝擊（Impact-resistance）、超殊水（super hydrophobic，水滴在鏡片上會在表面形成水珠，使鏡片較易清理）、抗UV400、抗反射的防刮鏡片，也有創新的鏡片設計如三重漸變式鏡片（triple-gradient lenses）等；鏡框材質選用最好的日本鈦金屬或是義大利的傳統醋酸纖維框。

Price

自行設計，自行尋找製造廠商，減少中介費用降低中間成本，以及使用網路行銷減少店面經營成本，使他們可以用市售同等級眼鏡1/6的價格販售眼鏡（圖一）。他們的訂價也經過深思熟慮：沃頓商學院教授 Jagmohan Raju表示，45元太過廉價，讓人感覺質感不佳，99元不像優等品的價格，93元像Walmart的標價，因此最後的訂價為95元。 [caption id="attachment_9762" align="alignnone" width="900"]

圖一Warby Parker與其他品牌價格比較[/caption]

Place

第一間實體店面位在紐約的蘇活區，目前共有3間店面與5間展示中心（圖二）。雖然到實體店面參觀、消費的客人不少，不過主要還是以網路銷售為主。 [caption id="attachment_9888" align="alignnone" width="900"]

圖二_Warby Parker銷售點與展示空間_2[/caption]

Promotion

主要的推銷方式為找名人戴他們的眼鏡以及買一捐一的推廣。根據nielsen去年的一項研究，全球有46%的顧客願意為商品付額外的錢以資助公司回饋社會，買一捐一不僅達到回饋社會的目的，也使得消費者更願意掏出錢包。此外，視覺化的網頁設計也是廣告的一環，透過年度報表透明化內部的各種資訊拉近與消費者的距離，使得營業額與人潮有顯著的增長，且一般人對圖像的印象較文字深刻，精美的排版同時也展現品牌的設計感，豐富的部落格內容也吸引消費者的好奇心。

未來發展

電子商務有其一定會遇到的侷限，例如雖然有線上虛擬試戴的服務，上傳自己的照片後，點選喜歡的鏡框就可以模擬戴著眼鏡的模樣，但線上虛擬試戴有一定的誤差風險，除了眼鏡與臉的大小比例可能有誤差之外，近視鏡片的縮小效果也會造成透過鏡片看到的眼睛比實際更小。目前Warby Parker正著手於改進線上體驗的功能，並研發可用電腦webcom測量兩眼距離的PD測量軟體，使消費者可以直接掌握自己的配鏡資訊。而Warby Parker未來也會增設零售點與展示點，使得想要親身試戴的客人有更多地點選擇。此外，隨著目前新興的3D打樣技術的發展，未來將能更快速的製作鏡框，有助於有框眼鏡的發展。

參考資料

眼鏡與隱形眼鏡（Glasses and Contact Lenses）產業

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

指導者 / 總編輯張蕙娟分享者 /吳其錚、徐偉榕

產業分析動機描述

IBIS產業分析報告將線上銷售眼鏡隱形眼鏡通路列為十大快速發展產業之一，而我們再深入探討發現一個有趣的現象，傳統實體零售通路的市場雖龐大，但已漸趨飽和，2008-2013年的平均年成長率只有0.4%；然而新興線上銷售通路雖正萌芽，2008-2013年的平均年成長率卻高達8.1%。

線上眼鏡隱形眼鏡新通路興起原因

近視眼鏡市場龐大

根據HOYA 2012年的調查如下表，我們推論眼鏡及隱形眼鏡的市場近視人口在全球有龐大的市場（圖一：全球眼鏡鏡片量販市場），並且配戴眼鏡的人口數因技術發展及經濟成長呈現穩定成長的趨勢，故線上的通路發展空間亦漸趨龐大。 [caption id="attachment_9750" align="alignnone" width="900"]

圖一全球眼鏡鏡片量販市場[/caption]

價格斷層

Warby Parker調查報告發現，在線上銷售通路出現以前，市場上光學眼鏡的價格呈現強烈落差情形。一副高價位的眼鏡平均價格高達五百美元，然而一副低價無品牌的眼鏡亦可低達二十美元。因此，線上通路主打高品質卻中價位的產品，填補價格斷層，線上新通路銷售出現的必要性大大提升。（圖二及圖三：近視眼鏡價格毛利分配） [caption id="attachment_9752" align="alignnone" width="900"]圖二近視眼鏡價格毛利分配（一）[/caption] [caption id="attachment_9753" align="alignnone" width="900"]

圖三近視眼鏡毛利分配（二）[/caption]

眼鏡與隱形眼鏡產業

台灣眼鏡產業環境分析

台灣有素來有「近視王國」之稱，近視人口逾一千萬人比例高居世界第一，且年齡層逐年下降，大學生近視的比例高達九成並逐年成長。這個數字高於日本的八成，美國的三成，而其中600度以上高度近視的民眾，占近視人口中二成。另外，根據台北市眼鏡商業同業公會所做的調查，每年眼鏡市場的消費金額大約為二百億新台幣左右，是一龐大且持續穩定成長之市場。（圖四：歷年眼鏡進口金額圖） [caption id="attachment_9751" align="alignnone" width="900"]

圖四歷年眼鏡進口金額圖[/caption]

經濟面分析：

分析台灣進口眼鏡高中低價格巿佔率發現，高價品營收佔35%、銷售數量佔 15%；中價位營收佔 40%、銷售數量佔 25%到30%；低價位營收比率僅 25%、但銷售數量達到 55%到 60%。另外，由於台灣眼鏡產業近年趨近於飽和，傳統單店經營的眼鏡行在面對大型的連鎖體系時，若無其足夠的獨特性與價值性，在知名度和成本上的弱勢，將使得其較容易失利。因此台灣眼鏡產業新興的焦點包括：

開發老齡化市場因高齡化世代的來臨，社會生活型態將改變，高齡者對於老花眼鏡的需求越來越多元，為了滿足消費者需求，進而研發各種專門用途的老花眼鏡，例如閱讀型、運動型等等。
隱形眼鏡市場近視人口持續攀升且消費者使用隱形眼鏡替代眼鏡的比例穩定上升（平均年成長率約為 8%），業者開始注重創新型態的隱形眼鏡以符合消費者需求，如推出矽水膠隱形眼鏡，因其分子特性具堅韌度且高含氧高含水，故不僅可有效改善因配戴隱形眼鏡所引發的眼睛乾澀問題，另外也可大幅降低隱形眼鏡易碎的風險。

社會面分析

當近視人口普遍為社會常態，儘管眼科醫療技術先進，但仍存在許多風險，多數人寧可配戴眼鏡，也不願意嘗試雷射眼科手術。近年來，眼鏡產業已經逐漸擺脫了視力工具的既有刻板印象，從前英語中將眼鏡稱為「Glasses」，至今，時裝雜誌甚至已經把眼鏡稱作「Eyewear」，由此處可見越來越多人在服裝界的流行中將眼鏡也納入時尚配備之一，不同套的服裝，佩戴不同的眼鏡樣式來搭配衣服。

法律面分析：

為了保護消費者配戴眼鏡的安全及品質的保障，民國 100 年起將眼鏡納入醫藥之管制。不僅可確保品質同時也有助於擴增產品的市場，提升產業競爭力。而為了有效管理品質，將之視為第一級醫療器材之法規管制。（註：醫療器材依據風險程度低至高分成三級，其中第一級為低風險性。）

醫療器材的管理責任

業者必須明文訂定其品質政策，包括品質目標與對品質之承諾品質政策，並且應該確保組織內各階層均瞭解、實施並維持其品質政策。

醫療器材的品質系統

業者必須書面訂定達成品質要求的品質計畫（含製程及品質保證），將其書面化，並且必須考慮業者的組織目標、客戶期望及需求。

製造面分析：

台灣素來有著眼鏡王國的稱號，製造歷史可追溯至1970年代，勞力密集產業移轉到生產成本相對低廉的台灣，當時眼鏡製造工廠接受客戶的代工訂單，但缺乏品質要求及自主設計的能力。而到1980年代，台灣製造能力成長，也逐步獲得國際市場認同，許多國家的品牌廠商及隱形眼鏡廠商來台委外代工，因此報價低廉的台灣的眼鏡製造業逐漸取代日、韓眼鏡製造商。1990年代，台灣眼鏡出口產量達到最高峰，總共出口額達223百萬美元，占所有出口國的46%，為全球最大眼鏡產品出口國。在2000年以後，生產成本逐年上升，生產基地又順勢外移至中國大陸、東南亞等成本更為低廉地區，目前在大陸投資設廠之台商逾百家，且頗具規模，但製造廠商仍以OEM形式為主，為了提升其製造競爭力，目前多家廠商都已積極於升級轉型ODM經營模式，在生產及製造的過程中，逐漸培養自身的製造及設計能力，並拓展其知名度，即有機會接獲各大品牌的委託代工訂單。目前眼鏡產業的製造包括鏡框、鏡片、隱形眼鏡及藥水等，一般鏡片製造商主要以國外廠商 NIKON、SEIKO等，國內廠商有冠柏、視亨等；而隱形眼鏡製造商則多以國外知名大廠為主（包括 Johnson & Johnson、博士倫、視康）。而台灣眼鏡製造鏡框的製成材料主要以材質作區分，主要是由金屬材質及塑膠材質製造；鏡片的製成材料則主要有玻璃鏡片、樹脂鏡片及太空鏡片三種，其介紹及比較如以下三表（表一至表三）： [caption id="attachment_9749" align="alignnone" width="900"]

表一　金屬材質鏡框[/caption] [caption id="attachment_9748" align="alignnone" width="900"]

表二　塑膠材質鏡框[/caption] [caption id="attachment_9747" align="alignnone" width="900"]

表三　鏡片部分─以材質區分[/caption]

眼鏡與隱形眼鏡產業市場概況

近年因為金融風暴所造成的影響逐漸消退，目前各國經濟已進入復甦時期，消費者之消費力也逐步提升，故因風暴而受影響的眼鏡巿場也再度帶起一股成長風潮。全世界最大的兩家專業眼鏡製造及銷售代理商皆在義大利：Luxottica及Safilo，也都在義大利本地上市， Luxottica及Safilo這兩大精品製造集團擁有絕大部分名牌眼鏡，如CHANEL、Cartier、LV、DIOR、GUCCI、ARMANI、PRADA的代理及製造權，強調流行時尚，鏡框材質多半屬於多層次板材料、部分鏡片採寶萊利偏光鏡，強調防止眩光的功能性產品，且部分甚至強調與科技的結合，如藍芽耳機功能型或MP3運動型的眼鏡；而次級的二線品牌，如Benetton、UNIQLO、ZARA、H&M的代理及製造，則落在日本、香港商及少部分台商，強調設計風格，鏡片具有抗紫外線等附加價值，也推出功能性眼鏡，如慢跑運動型、球類型眼鏡，而其中多數生產工廠設於中國大陸；另外再下一級的零售通路品牌則多數由台商包辦，如美國Wal-Mart、K-Mart、英國Marks&Spencer、法國Carrefour、Decathlon等賣場的自有品牌，而此部分必須經過繁複的驗場程序，包括標準生產流程作業、環保要求、勞工政策要求、生產線配置要求等；再者，低價無品牌市場則由大陸浙江地區廠商生產，其品質較不穩定、且多有仿冒名牌眼鏡的設計，甚至部分商品含有有害重金屬物質而遭進口國退貨，以低廉的價格作為行銷訴求。

技術領先的品牌介紹

Luxcottia

Luxottica是眼鏡行業內的壟斷者，目前世界上約有五億人戴他們家生產的眼鏡鏡框，且市面上約八成的墨鏡由此集團代工。其總部位於米蘭。2012年，Luxottica公司的零售網路由7000餘家門店組成，其中包括亮視點（LensCrafters）、Pearle Vision和Sunglass Hut零售店。除了在歐洲和亞洲的連鎖店之外，公司在塔吉特百貨（Target）和西爾斯百貨（Sears）都設有眼鏡店。同時公司旗下還有雷朋（Ray-Ban）、Oakley、Oliver Peoples等品牌。而且公司為眾多設計師品牌進行授權代工生產，例如Prada、Burberry、Versace、DKNY、Chanel和Ralph Lauren。集團的產品多數由在義大利的六間工廠設計及製造，位於中國的兩間獨資工廠及致力於運動太陽眼鏡製造的一家美國工廠和一家巴西工廠2011年公佈的淨銷售額超過了 62 億歐元。另一方面，Luxottica除了打造各式眼鏡及訂製眼鏡，同時亦有頂級的專業配鏡及售後服務，同時也致力於拓展零售網絡，目前已有超過兩百間分店的亮視點連鎖店。而在目前眼鏡製造業已漸趨飽和，Luxottica也更為著重差異化體驗，為迎合世界上發展最快的地區之一：亞洲的消費者的需求，逐步推出為亞洲人量身打造的醋酸酯鏡框眼鏡系列─Asian-fit，該系列加入了一系列提升貼合度及舒適度的技術改良，同時也保留原創設計與風格的融合。Asian-fit在設計中不僅改進了鼻墊，還改良了鏡框的其他部分以更加適應亞洲人獨特的面部特徵。

對鏡腳長度及曲度的調整使得佩戴時耳部更舒適，並更貼合亞洲人的頭型
低鼻樑架設計提升了貼合度，弧形鼻墊使得長時間佩戴時更為舒適
透過降低鏡框曲度，使眼鏡更適合亞洲人較為扁平的臉部輪廓
對鏡框傾斜度的角度調整，確保眼鏡不會擠壓突出的顴骨並留下壓痕

目前，Luxottica Group 品牌組合中提供 Asian-fit 版的有集團旗下品牌 Ray-Ban 和 Vogue Eyewear，以及授權合作品牌 Prada、Miu Miu、Dolce & Gabbana、Coach 和 Burberry。 [caption id="attachment_9745" align="alignnone" width="900"]

圖五 Luxottica近十年股價變動[/caption]

線上銷售眼鏡隱形眼鏡

產業環境

隨著消費者網路購物習慣的建立，除了傳統零售店面，線上眼鏡銷售網站也因此興起，目前在美國的發展最為蓬勃，知名的線上網站包括Warby Parker、Ditto等，皆不斷開發新的驗光或人臉實境模擬技術，此新興產業的崛起也帶動周邊相關服務，如:鏡頭驗光服務及其它自行驗光的網路程式。以2012年市場獲利狀況而言，線上通路年銷量約一百九十萬副鏡框，雖其營收佔產業總體營收比例不到2%，但其線上經營的成功創新的商業模式及理念，使線上銷售眼鏡產業的未來成長性和機會皆不容小覷。（圖六：2009年─2012年美國線上眼鏡與隱形眼鏡銷售成長率） [caption id="attachment_9746" align="alignnone" width="900"]

圖六 2009年~2012年美國線上眼鏡與隱形眼鏡銷售成長率[/caption]

發展歷程

線上販售眼鏡相關用品是由David Gilboa和三個華頓商學院朋友開始的構想，有鑑於義大利製造商龍頭Luxottica在產業鏈的獨佔性及零售眼鏡店的產品高價現象，Gilboa率先開啟了了線上眼鏡販售的風氣，在2010年創立了Warby Parker品牌，並在兩大時尚雜誌Vogue和GQ刊登其品牌故事及報導，之後其他強調不同特色的線上網站也相繼成立，如：最早成功發明360度實境模擬人臉配戴的Ditto、專門販售名設計師品牌的Eyewear Brands等，網路普及化加上消費需求的不同，預期未來線上眼鏡銷售的發展將更多元豐富。

新技術應用簡介

2013年可以說是傳統眼鏡突破性的一年，新技術眼鏡的目的是讓消費者擁有更多便利的選擇及使用方法，以下就三種新技術眼鏡作簡單介紹（圖七：新技術應用介紹）：

可調整焦距眼鏡：由Adlens所發明出的可調整焦距眼鏡，利用眼鏡旁可轉動的旋鈕自行調整焦距，優點為兩邊可分別調整至不同的焦距度數、可視情況及需求做調整、不須眼科醫師即可使用，雖然目前只有鏡框及鏡片顏色有較多選擇，達到新技術的水準，Adlens接下來的任務便是生產更多樣及設計感的高技術眼鏡。
顏色辨別協助眼鏡：由O2Amp發明的有色眼鏡，宣稱可幫助輕微色盲者改善其顏色辨別困難的症狀，但針對嚴重色盲者其效果則較有限。
3D模擬人臉技術：不論是Ditto的線上網站實境模擬功能，或是Glasses.com所出產的免費iPad App，潛在消費者們都可以利用這項最新的技術透過螢幕看見自己試戴不同眼鏡款式的樣子，進而評估和決定購買的數量及樣式。

[caption id="attachment_9742" align="alignnone" width="900"]

圖七新技術應用介紹[/caption]

主要品牌

1. Warby Parker

該公司的構想源自一種「反叛精神」，為了讓人們在當今訂價過高且乏善可陳的眼鏡之外有另一個新的選擇，繞過傳統的管道，通過公司網站與顧客直接打交道，為美國率先開啟線上販售眼鏡風氣。由於創辦人David Gilboa對於當時眼鏡用品製造及市場狀況的不滿，開始思考其他販售通路方式及商業模式，因此在2010年正式創立此品牌，以低於零售眼鏡店一半至其四分之一的定價策略，加上免費運送樣式至消費者家中供挑選及退貨的方便特性，逐漸獲得消費者的青睞，而「賣一支眼鏡就送一支到開發中國家」的經營理念，也使得該品牌的知名度及口碑大增，獲利因此逐年成長，在2012年的營收達到兩千五百萬美元，預估去年營收更以倍數增長，Warby Parker累積至今已售出超過五十萬支的眼鏡，且以其品牌故事深值人心。 2. Coastal.com 於2000年即創立，創立之初主要業務為線上隱形眼鏡零售商，亦於2010年投入近視眼鏡市場，目前為最大的北美最大的線上隱形眼鏡零售商及世界最大的線上近視眼鏡零售事業體，同樣也有該品買一副送出一副的Change the View project，網路零售雜誌（Internet Retailer magazine）更曾經因為該品牌的創新行動裝置科技在2013年評比Coastal.com為全球前三成功的網路零售商。

線上隱形眼鏡零售事業

在2000年創立之初，就買下「contact lenses」的關鍵字廣告（意即所有消費者在搜尋隱形眼鏡時都會跳出Coastal Contacts），而在產品方面，則供貨直接來自製造商，包括Johnson and Johnson, Ciba Vision and Bausch and Lomb，目前為止包括產品線包括100種以上的隱形眼鏡包括Acuvue, Focus Dailies, Freshlook, Proclear and PureVision。  線上近視眼鏡零售事業 2010年因線上Warby Parker風潮帶動，Coastal.com也加入線上近視眼鏡及眼鏡配件的零售事業的戰區，其生產策略採取部分零件外包，但仍維持最後組裝的的控制權，至今為止，累積總銷量至少達到兩百萬副近視眼鏡。而該品牌同時也代銷設計師品牌，包括Calvin Klein, Michael Kors, Nike Vision, Gucci, Hugo Boss等。

3.1-800 CONTACTS

於1995年創立，為世界最大線上隱形眼鏡販售網站，在2012年6月4日被健康保健公司WellPoint所收購，而WellPoint旗下同時也擁有Glasses.com這家世界最大的線上眼鏡販售網站。1-800 CONTACTS販售的品牌種類多達數十種，包括Acuvue、Biofinity、Frequency等知名品牌，除了快速且免費的運送服務外，比其它最低價格再低2%的價格保證也是其一大販售特點，另有”20/20”的二十項購買保證，加上全天候24小時的線上及電話客服讓消費者能夠向專家詢問相關問題，這些成功要素使得1-800 CONTACTS能在創立不到二十年就成為世界第一的線上隱形眼鏡網站。（圖八：1-800 CONTACTS網站特色圖） [caption id="attachment_9741" align="alignnone" width="900"]

圖八1-800 CONTACTS網站特色圖[/caption]

成功因素分析

針對線上眼鏡產業的興起，分析其主要成功原因有下列幾項： 1.網路普及化間接改變消費行為及習慣隨著網路普及化的現象，現代消費者的購物場域已由以前的實體店面轉移到線上市場，許多原本需至實體店面購買的商品都已線上化，Warby Parker 開啟且充分利用網路通路販售的便利性，漸漸改變了眼鏡用品消費者的消費模式。 2.產品價格降低且富設計感傳統透過實體零售店面銷售的眼鏡，其生產和設計成本僅僅占售價的一小部份，而時尚品牌的授權費、連鎖零售商抽成等因素占了眼鏡零售價格的絕大部分。而透過線上方式購買眼鏡，因繞過傳統店家供貨通路，一副眼鏡（含鏡片）的零售價格能夠壓低到95美元，而其規格品質能夠相比紐約零售價格達610美元的高檔眼鏡，並且其產品多具設計風格，以上兩項因素對消費者而言為購買的主要誘因。 3.提供新科技技術減少無法至零售店選購的障礙原先須至實體店面選購眼鏡用品最重要的原因不外乎是驗光及實際試戴需求。選擇線上購買眼鏡的消費者在驗光需求方面，雖仍須至住家附近的眼科診所或專門的驗光店取得度數數據才能滿足，但已有數個線上品牌在購買過程中主動提供品牌驗光師聯絡資訊，使驗光過程更加效率且服務個人客製化，並且實際試戴的需求已被最近發明的3D模擬人臉功能所取代，消費者可透過這項功能看到自己戴上喜好眼鏡款式的樣子，滿足了至實體店面選購的一大重要需求。 4.落實消費者保護法規傳統消費者常對網購眼鏡、隱形眼鏡存有疑慮，特別是隱形眼鏡屬侵入式產品，更常見個案產生感染、發炎、甚至視力損害，因而造成多國法規限制網路上購買隱形眼鏡類產品。而現今各國的法規限令漸漸鬆綁，多國已更改或上路新的法規，例如強調必須在購買前必須做驗光及瞳距測量，而在購買的通路上交由消費者自行抉擇。 5.搭配物流服務使消費者擁有便利的購物體驗多數線上眼鏡商提供免費宅配產品至消費者家中及免費退貨的服務，這樣的產品試戴及配送服務使消費者享有便捷且完整的購物體驗。

未來產業趨勢與問題

目前眼鏡產業實體店面的線上化程度並不高，且仍有90%以上的銷售是透過實體通路，因此主要的銷售平台仍是以實體通路為主，但亦已開始有部分實體店面開始模仿線上通路的款式，並與設計師品牌合作，亦有傳統眼鏡製造廠商受線上販售通路影響，開始架設網站或透過商務平台販售自家產品，產品種類多元，價格也較實體通路店面便宜許多。雖然目前難以看見線上通路平台對於實體通路產生的巨幅影響，但隨線上通路的便利性及發展漸趨蓬勃，未來實體店面的來客數及營收將可預期持續下降。眼鏡產業從2009年到2013年每年的平均成長率為0.4%，而2013年成長率為1.1%，且在當年達到九十五億美元的營收，整體而言眼鏡市場仍是正向成長的（圖九：眼鏡市場成長圖）；不論在傳統眼鏡或線上眼鏡方面，因人口老齡化現象使得光學及老花眼鏡的需求增加，且預估未來五年經濟景氣的回昇，消費者對於驗光及眼鏡等非必需品需求將提高（圖十：視力矯正人口需求成長圖），而隨著網路購物的盛行，線上通路成長率已逐漸超越傳統實體店面，加上新科技的發明及價格較低等因素，預計線上眼鏡產業將會持續成長，越來越多設計及名牌眼鏡網站建立，可以看出未來競爭亦日漸激烈，而傳統眼鏡大廠Luxottica將如何因應這波線上銷售潮流，後續發展值得持續觀察。 [caption id="attachment_9744" align="alignnone" width="892"]

圖九眼鏡市場成長圖[/caption] [caption id="attachment_9743" align="alignnone" width="900"

圖十視力矯正人口需求成長圖[/caption]

參考資料來源

2016年7月28日星期四

企業打造共同品牌的利器-證明標章

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

商標權組

商標審查官兼科長劉真伶

商標是產品的最佳代言人，企業在眾多同類型產品競爭環境中，想要吸引消費者目光，在市場上異軍突起，行銷策略之一環就是為產品打造個響亮的品牌，以利在市場上迅速打開知名度。這是個別企業想當然爾的「個別品牌」策略，但相對於一般商標被運用於「單打獨鬥」策略，在商標法領域裡，還有個實踐團結力量大的證明標章制度經常被忽略。

證明標章是證明他人產品具有特定品質、原料或產地等特性，可區別經證明的產品與未經證明的產品。目前政府機關或民間團體都有在推動證明標章，例如：工業局推動表彰台灣製產品的「MIT微笑標章」、農委會證明優質安全蔬果的「吉園圃標章」；民間團體證明休閒農場業者服務品質的「台灣休閒農業」證明標章。而在證明標章制度架構下，還有保護地方特色產品地理來源的產地證明標章冊制度可資運用。例如：「阿里山高山茶」、「池上米」產地證明標章。

證明標章有保證多數業者相同產品有相同品質條件或特性之功能。其成功運用不僅可提高產品在市場上的能見度及識別度，獲得消費者信賴，經由認證制度及同業相互觀摩學習，還能助益產品品質及銷售量的提升。例如：電器業者產品符合「能源效率分級標示」證明標章所訂能源效率標準；衛浴設備業者產品符合「省水標章」所訂省水標準；建材業者產品符合「綠建材標章」所訂標準條件，即可申請使用該等標章。甚至在產地證明標章方面，根據國外推廣地理標示或地域團體商標經驗成果，其成功運用不僅傳承延續地方特色產業，更可鼓勵農村人才回流，並結合觀光旅遊、教育文化、舉辦節慶活動、跨域交流等多元相乘效果，促進了地方經濟發展。

證明標章要有效發揮證明商品特性的功能，其重點在於取得註冊前及註冊後整體管理監督機制的規劃、執行與運用。申請註冊前申請人資格能力的檢視，設計醒目容易辨識的標章圖樣，訂定使用規範規定申請使用程序及管理監督方法；核發標章及管理監督標章使用發生爭議時如何解決等，都是管理監督機制中不可或缺的元素。註冊後則是首重應確實做好標章使用的管理監督，才能彰顯標章的功能及註冊目的。

各界在談到台灣在國際市場上的競爭力時，業者經常大聲疾呼希望政府領頭帶領業者開創國際市場，但除了官方應積極作為，探究證明標章的本質，仍屬標章權人及業者必須一起維護的「共同品牌」，業者如何結合彼此群體的力量，實踐團結力量大，是運用此等標章成功與否的關鍵，也是迫切應克服的議題。

The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes

本篇節錄自：Bpaper品牌好報

指導者 / 總編輯張蕙娟

分享者 / 林盈妤

作者：Margaret Mark,Carol S. Pearson 出版社：McGraw-Hill

本書結合業界實例和學術－作者為曾任楊雅廣告公司執行副總裁，現任行銷顧問公司總裁Margaret Mark和原型研究暨研究中心的主任Carol S. Pearson，以理論基礎搭配品牌範例，提供一套思考和運用品牌的管理系統。本書以心理學的角度切入：「刻畫在我們心理結構中的印記，影響我們所愛的藝術、文學人物，以及世界各宗教和當代電影中的人物。柏拉圖稱之為基本形式，並認為其為構成物質現實基礎的概念；精神分析家榮格則稱之原型（archetype）。」作者認為原型心理學可以幫助了解產品的內在意義，有助於行銷專員思索品牌的定位和形象，最終利用這個品牌原型的延伸活動以激發顧客的忠誠。作者在此書中將人性的情感分成四個構面（見圖一）：獨立vs.歸屬、穩定vs.征服。多數的人都渴望歸屬於某個團體，被團體中的人所重視和喜歡，故我們會想盡力地去討好人群或是努力達到團體的標準，但相對的我們又冀望自己能夠獨立自主，掌控自己的生命。同理，我們也需要安全感和穩定的生活，故我們會安於例行的事務、一成不變和有買保險的行為；但我們仍受到企圖心的驅使，喜歡冒險的刺激感和獲得成就的喜悅，故我們會積極投資甚至是自行創業。作者就四個構面的動機分為十二個原型，每個原型都被賦予某種性格，行銷專員可以就品牌的定位原型找到適合的行銷模式。
以下對作者在書中所述的十二種消費者原型作簡單的介紹：

獨立－－天真者、探險家、智者（嚮往天堂）

作者認為天真者、探險家和智者是較偏向獨立的三種原型。天真者主要的渴望是體驗天堂的生活：完美的工作、伴侶和生活等等，這類的人可能是樂觀派、烏托邦主義者、浪漫主義者甚至是夢想家。天真者的代表品牌就是麥當勞，麥當勞叔叔、快樂分享餐、快樂兒童餐和原色裝潢都是人群與歡樂的最佳象徵。（對天真者行銷見圖二）。

探險家的意象是向外尋找更好的世界，這類型的人如追尋者、冒險家、標新立異者、流浪者、個人主義者、反英雄或反叛者。Amazon的取名有令人置身在亞馬遜河泛舟的感覺，在加上其提供在家裡就能購買到各式的書籍和商品以及提供量身的推薦清單，無疑是提供探險家性格的消費者一個隨時都有旅行感受的品牌。（對探險家行銷見圖三）

智者的特性是他們追求真理，並運用智慧來了解世界、創造更美好的生活。智者的雛形不外乎是專家、學者、哲學家、顧問、思想家、專業人員等等。作者在書中舉例邦諾書局（Barnes & Noble）為智者品牌，因為他們懂得創造智者消費者喜歡的氛圍：邦諾將書店打造成愛書人聚會的場所，提供星巴克咖啡和座位，延長營業時間並增加讀書會的次數。（對智者行銷見圖四）

征服－－英雄、亡命之徒、魔術師（刻劃存在的痕跡）

在征服構面，作者分析英雄、亡命之徒、魔術師代表了變革以及抵抗某種不利的現實環境，只是三種形象歷史定位不同罷了。英雄形象通常是戰士、鬥士、超級英雄、軍人、運動員等等，典型的性格就是勇敢並憑藉一己之力去扭轉崩壞的世界。此類的品牌像是Nike（原意為具雙翅的勝利女神），藉由和喬丹追求籃球夢不屈不撓的形象結合，塑造Nike Just Do it！的英雄氣質；而主打絕對保證隔夜送達的FedEx的品牌也是符合英雄品牌的特質。（對英雄行銷見圖五）

依作者，亡命之徒代表了文化的陰暗面，受到社會鄙夷和漠視的族群，典型範例如叛逆分子、革命分子、惡棍、狂人。哈雷機車即是亡命之徒原型的最佳代言：黑色硬皮靴、紋身、機車皮夾克、頹廢長頭髮。（對亡命之徒行銷見圖六）

魔術師代表了人類對超自然、夢想成真的嚮往。魔術師的原型可能是夢想家、創新者、有魅力的領袖、法師、治療師或巫師，作者在書中舉例MasterCard就是魔術師品牌，其推出一系列的廣告，把MasterCard所帶來顧客在重要時刻的價值與無價劃上等號。其所營造的不僅是信用卡帶給消費者延遲付款的神奇功能，更讓你體會擁有MasterCard你可以擁有想要的一切事物和體驗。（對魔術師行銷見圖七）

歸屬－－凡夫俗子、情人、弄臣（沒有人是孤獨的）

凡夫俗子、情人、弄臣是歸屬構面的三種原型，他們的共通點在於對接觸、互動與歸屬的渴望很強烈。（作者特別強調凡夫俗子、情人、弄臣只是某些顧客的主要動機，其實每位顧客某個程度上都希望能融入其他人。）凡夫俗子的樣態可能是無名小卒、普通人、務實主義者、上班族、好公民、好鄰居，擁有平易近人的個性和腳踏實地的美德。作者舉例Saturn（釷星汽車），不僅英文土星顯示出其務實的品牌性格，其退費保證和車主聯歡活動都和凡夫俗子的定位緊密結合。（對凡夫俗子行銷見圖八）

情人的原型渴望親密感、感官的享樂，其典型例子如夥伴、知己、朋友、鑑賞家、感官主義者、夫妻等等。以情人為原型的品牌常見於化妝品、珠寶、時尚和旅遊業如露華濃、維多利亞的秘密、Godiva、香奈兒等。（對情人行銷見圖九）

弄臣的形象就是自娛娛人，將氣氛塑造得一片歡樂，常見的例子如愚人、搗蛋鬼、小丑、惡作劇或喜劇演員。作者認為百事可樂的定位即是弄臣的角色，因為弄臣在中世紀扮演著國家安全閥和諷諫君主的作用，就像百事可樂挑戰碳酸飲料市場龍頭可口可樂的道理一般。（對弄臣行銷見圖十）

穩定－－照顧者、創造者、統治者（立下秩序）

作者認為照顧者、創造者、統治者的共通點在於其對穩定感的滿足，以及秩序的渴求。照顧者總是致力於關心他人、解決他人的問題，看護、利他主義者、聖人、父母親、助人或支持者是這類原型的範例。Nordstrom（諾斯壯百貨）就是照顧者品牌的經典例子之一：公司致力於提供顧客各式服務，包括禮遇顧客、販賣特殊尺寸的鞋子和無條件的退貨政策，創造照顧者的口碑形象。（對照顧者行銷見圖十一）

創造者原型則常見於藝術家、作家、發明家、音樂家等，他們的個性熱中發明和創造，著重自我表達。作者認為美國常青節目芝麻街就是最佳代言：根據創造一套複雜的課程，以幫助孩童認知、學習、社交發展。（對創造者行銷見圖十二）

而統治者不同於其他二者，他們討厭混亂，其責任就是在失控的情勢中發揮其領導能力，老闆、領袖、貴族、政治人物都是此類的人物。知名的品牌案例如以開發作業管理系統聞名的微軟。（對統治者行銷見圖十三）

我覺得這本書最引人入勝的地方不僅此於提供品牌定位的架構，更提供品牌定位後如何奉行連貫的品牌政策一個明確的做法（見圖十四）。常言道：「品牌是公司最重要的無形資產」，這不僅是企業老闆、行銷企劃專員而是連基層員工都知道的基本道理。但在品牌活動執行上卻往往容易迷失方針，或是無法貫徹剛成立品牌時的定位，在後續推出新產品的行銷手法上犯錯，導致消費者對品牌形象改觀。

The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes一書利用心理學為架構，發展了一套品牌的分類法則，更舉例十二個原型的代表品牌與其所應用的行銷技巧以佐證，為品牌行銷提供一套系統性的介紹和實行方法。

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2016年8月4日 星期四

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